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华为最困难的时候早已过去

“2000年左右,我曾是忧郁症患者,多次想自杀。”

在近年的一次会谈里,任正非这样说到。度过野蛮生长的时期后,华为从草台班子蜕变成行业前列的电子企业,有技术,有人才,有钱,但缺乏有效的管理机制。

少数牛人能凭过硬的技术对问题进行定点突破,可客户的新需求层出不穷,一个主管一个月话费能花掉6000多块。

生机勃勃却无序混乱,任正非决意改变。

1998年,他踏上了去美国的旅程。彼时IBM在付出80多亿美元行政费用并裁减了15万名员工的沉痛代价之后终于起死回生,时任CEO的郭士纳放弃了圣诞节,用一整天时间向华为全方位介绍了IBM的管理体系。

最后IBM和华为做成了一单价值20亿的生意。

这在今天也不是个小数字,但任正非花得很坚定。拍板之前同行一位副总裁痛心疾首,这相当于华为一年多的利润了,我们砍砍价吧。任正非当场反问:“你砍了价,你能对项目的风险负责吗?”

50多位西装革履的IBM顾问因此进驻华为,300多名业务骨干被抽调来配合工作,项目时长五年,这必然是个伤筋动骨的过程。在可能的不满和摩擦爆发之前,任正非拍桌大喊,“谁要是抵触变革,就得离开华为!”

半个月后,任正非带着华为的核心管理层去听IBM顾问的诊断,经过近一个月的调查了解,IBM顾问提出了华为的十大病症:

1、缺乏准确、前瞻的客户需求关注,反复做无用功,浪费资源,造成高成本;2、没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程,但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程被割裂;3、组织上存在本位主义,部门墙高耸,各自为政,造成内耗;….

每一个诊断都一针见血,此前一直被内部认为是“接班人”的李一男提出质疑:为什么把华为定位成一个量产型公司,因为华为每年将销售额的10%投入研发,应该是一个创新型公司。

顾问严厉的反问道,“创新型公司的界定标准是什么?量产型公司与创新型公司的差别要素又是什么?”

火药味浓,这是华为人此前没有想过的架势,让华为人引以为傲的一切在洋顾问口里变得一文不值。事后任正非表示,骂得对。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。

“世界上最难的改革是革自己的命,而别人革自己的命,比自己革自己的命还要困难。”

许多华为老将们对这套研发管理模式水土不服,很难说李一男是不是其中一个,他出走于2000年,带着价值1000多万元的华为设备(用华为内部股份兑换),李一男北上创建“港湾网络”。

华为早期发展处处有李一男的烙印,他太懂华为正在做的生意了,港湾一边和华为竞争,一边挖华为的人。

内忧外患之际,偏偏飞来横祸,任正非火急火燎从伊朗赶回来,只看到躺在床上靠药物和器械维持生命的妈妈。

雪上加霜的是,2001年到2002年期间,整个电子市场经历了一场巨大的劫难,过于乐观的估计让华为狠狠栽了个跟头,经营部门压力极大,公司刚刚在2001年完成“万人大招聘”,2002年就要大裁员。

与此同时,华为的“股权激励”也遇到极大挑战,员工忽然意识到“高回报的背后存在倾家荡产的风险”,很多员工以离职的方式要求退回在公司的投资。

“我无力控制,有半年时间都是噩梦,半夜常常哭醒。”

这段时间,才是真正的冬天。

但华为毕竟熬了过去,今天的华为已然进阶为一个站在世界之巅的庞然大物,痛定思痛后,任正非决定放权,华为的管理体系变得更愈发健康,华为人身上的狠劲在这个过程发挥了作用。

那么放到今天,这又有什么好怕的呢?

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